ライザップに何が起こったのか　若き創業者の快進撃と、5年間で75社をM&Aした末路。

顧客の減量を促してきたライザップが実は水ぶくれ

顧客のダイエットを【コミット】するが、業績は【コミット】できない

ライザップが赤字見通しを発表しました。

2019年3月期の純損益を当初見通し159億円の黒字から70億円の赤字に下方修正し、無配に転落することを公表しました。

CMでお馴染みの減量ジム事業は好調なのに…です。

RIZAPグループとして事業拡大

≪画像元：ライザップグループ≫

ライザップは、運動と食事管理でダイエットを行う会社で、印象的なテレビCMによって知名度をアップしました。

キャッチフレーズ「結果にコミットする」は瀬戸社長が考案したそうで、

「英会話もダイエットも三日坊主で終わる人が多い。大事なのは続けさせるトレーナーの情熱」

と語っています。

そのライザップは、いまは健康業界以外の会社に次々とM＆Aを行い「RIZAPグループ」という企業形態になっています。

ちなみに【コミット】とは「必ず成果を出す」という意味が込められていて、経営においては「成長への【コミット】」であったようで、それがM＆A戦略だったのでしょう。

M＆Aで拡大したRIZAPグループ事業は、主に4つのグループに分けられます。

1. 美容・健康関連事業

主軸であるライザップ（完全個室のプライベートジム）に加え、ボディメイクランジェリーやどろ豆乳石鹸「くろあわわ」、コラーゲン繊維のマスクなども手がけています。

2. アパレル関連事業

ジーンズメイトを傘下に入れたことは有名です。その他女性服を取り扱う会社を参加におさめています。

3. 住関連ライフスタイル事業

インテリア雑貨やリフォーム事業、メガソーラ事業を手がけています。

4. エンターテインメント事業

フィットネスクラブやカフェの運営、「週刊漫画ゴラク」を出版している日本文芸者も傘下におさめています。

「週刊漫画ゴラク」は、「ミナミの帝王」を世に輩出しています。

コアな読者が多いそうです。

「毎月10社の資産査定し、平均1社を買収する…」

瀬戸社長は半年前までは、こう豪語していました。

RIZAPグループを率いる瀬戸健社長は、24歳で会社を立ち上げ、瞬く間に売上1,000億円を超える巨大グループを作り上げました。

売上は5年で6倍という急成長ぶり、M＆Aは5年間で75社に増えました。

それにしても、美容・健康でスタートした会社が、これだけ他分野にまで手を広げるとなると、一体なんの会社なのかわからなくなってきますが、それでも社長は

「自分たちの軸はぶれていない」

「自己実現事業に特化している」

と答えていたようです。

経営との相乗効果が見えにくい企業を買収しても「相乗効果はある」と主張していて、一時は、親子喧嘩の騒動をもたらした大塚家具へのM＆Aも検討していたようです。

社長は経営がうまく行っていない企業を買収して再生させる手腕はあると、自負していたのでしょう。

M＆Aに関する社長のコンセプト

人々の自己実現への欲求を刺激し、それへのコミットメントを引き出して収益を獲得する

という、人間の心理をうまく捉えたビジネスモデルです。

トレーニングを重ねてメタボ体質が改善されると、スリムな服を着ておしゃれをしたいと思うようになるというコンセプトから、ジーンズメイトを傘下におさめることはなんとなく理解できます。

女性服を取り扱うのも、それなりには理解はできそうですかね。

漫画雑誌はどうなでしょう。

健康雑誌を販売しようとしたのでしょうかね。

住宅リフォームは、どこにつながっていくのでしょうか。

「よりよい環境」を求める人間の欲求を捉えたのでしょうかね。

会計上メリットのあるM＆A

ライザップの手法は、

業績の悪い企業を割安で買収し、そこで発生した「負ののれん」（純資産額より買収金額が下回った場合の差額）を割安購入益として、利益に計上する

というものです。

これは、IFRS（国際会計基準）で認められているため粉飾ではありませんが、見かけ上は営業利益のかさ上げになります。

2018年3月期の営業利益136億円のうち、74億円が割安購入益でした。

2018年3月期は前期比100％超の収益増加を実現しました。

売上収益は6期続けて増収、営業利益は5期連続の増益です。

その背景には、もちろん本業である美容・健康事業の成長がありますが、このIFRSでの「割安購入益」が大きいとされています。

単純に、純資産額10億円の企業を3億円で買収すれば、7億円の割安購入益が発生します。

赤字転落の原因「ワンダーコーポレーション買収」

・ゲームソフトやCDの販売・買い取りのワンダーコーポレーション

・ヘルスケア製品の企画販売のジャパンゲートウェイ

といった、ここ1年以内に傘下入りした企業の再建が計画通りに進まなかったためと説明しています。

RIZAPグループは、2017年5月に繊維商社・堀田丸正の買収を発表後は、悲願となっていた札幌証券取引所から東証1部への上場に向けた準備を水面下で進めていて、業績見通しを左右する大型の企業買収を手控えてきました。

その後、子会社でコンプライアンス問題が発覚し、早期の東証上場は難しいとわかった時点で、再び買収へとアクセルを踏み込んだ、その対象がワンダーコーポレーションだったのです。

≪画像元：ヤフーファイナンス≫

ワンダーコーポレーションは、

・ゲームソフトや書籍を扱う「WonderGOO」

・ CD・DVD販売の「新星堂」

などを北関東中心に全国展開していて、年間売上は700億円超（減量ジム売上は300億円弱）の会社ですが、傘下の新星堂が、CD販売市場の急縮小という逆風にあえいでいるところでした。

瀬戸社長は、子会社経営再建を優先するために、買収を凍結していました。

これが誤算を招きます

2018年度の業績見通しに織り込んでいた、利益の押し上げが見込めなくなったのです、前述の「割安購入益」が見込めなくなったのです。

会社利益を「割安購入益」が大部分を占めていたことによります。

いつも思うことですが、本当に1つのボタンのかけ違いから、その後の結果が大きく左右され、事が大きくなっていくものです。

M＆Aのリスク

瀬戸社長は、赤字企業など経営の悪化した企業を買収してきました。

割安企業ですからね。

それが続くと、財務リスクは上昇することが考えられます。

その懸念から、同社の買収戦略を「赤字企業の爆買い」と指摘する専門家もいました。

割安購入益計上は一時的なもので、将来にわたり成長（リターン）を伸ばしていくことが大事となってきます。

その手腕が瀬戸社長には試されていました

瀬戸社長のところには、金融機関や赤字会社から買収の話が引きも切らずに持ち込まれていたそうです。

売上高と営業利益をかさ上げできる「負ののれん」を目当てに、M＆A案件の評価が甘くなっていた面もあるという指摘もあります。

今回2019年3月期が赤字転落のきっかけとなったワンダーコーポレーションの再建計画は、在庫の評価損を計上したものの、

「音楽CDの不振は今に始まったことではなく当然予測できたはずだ」

という厳しい指摘もあります。

積極的にM＆Aを行ってきた2018年3月期の有利子負債は768億円、自己資本比率は16.3％でした。

財務面での脆弱さは明らか

≪画像元：ヤフーファイナンス≫

財務面での脆弱さは明らかで、買収した企業の再建が進まず、収益を上げられなければ、株価の下落や資金繰りの悪化につながりかねない状況にあったとされています。

買収した企業を再建できなければ、「負の資産」は「負」のままで、本業収益をもむしばんでいくことは明らかでした。

拡大路線を掲げた瀬戸社長は振り上げたこぶしを下ろせなくなっていた…

市場関係者の見方です。

瀬戸社長は、自分で事業拡大を「コミット」したことに縛られて、まさに振り上げたこぶしを下ろせなくなっていたのかもしれません。

業績下方修正後、株価は2日続けてストップ安を記録しました。

本業での収益拡大やシナジー追求といった原点に立ち戻った経営ができるかが問われるとうのが、市場関係者のコメントでした

≪画像元：ヤフーファイナンス≫

カルビーからの救世主

「ライザップはおもちゃ箱のような会社で面白そうと思っていたが、いくつか壊れているおもちゃがある。修繕しないと大きな問題になる…」

決算説明会に同席した松本晃COO（当時・現在は構造改革担当代表取締役）の言葉です。

松本晃氏は、瀬戸健社長がカルビーから招いた、瀬戸社長が師と仰ぐ経営の「プロ中のプロ」です。

松本氏は、ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めた後、経営手腕をカルビー首脳に見込まれて、2009年に会長兼CEOに就任しました。

コスト管理を徹底しつつも、ドライフルーツが豊富に入ったシリアル「フルグラ」を大ヒットさせ、業績をV字回復させました。

松本氏は、創業者の松尾一族が、経営へ口出ししないというコーポレート・ガバナンス体制を整える条件でカルビーにやってきて、11年間交渉してきた世界最大急の食品・スナック菓子メーカーのペプシコとの提携を成し遂げ、創業者悲願の上場まで果たしました。

松本氏は、北海道のジャガイモ大不作によるヒット商品「じゃがりこ」の危機を経験し、乗り越えてこられました。

もちろカルビー退任後、たくさんの企業から引き合いがありましたが、瀬戸社長の経営者としての将来性を見込んで、瀬戸社長を一人前の経営者にするためにRIZAPグループを選んだと言われています。

瀬戸社長が振り上げたこぶしを、上手に下ろしてくれるのが松本氏であり、その役目を瀬戸社長がじきじきにお願いし、また瀬戸社長は、松本氏の言うことには素直に耳を傾けることができるのでしょう。

70歳のプロ経営者から学ぶ40歳の創業者

瀬戸社長の、経営に対する考え方、企業利益に対する考え方に問題があったのでしょうが、

・その方針をきっぱりと変えられる

・これまでのM＆Aによる拡大方針を、松本氏のアドバイスできっぱりとやめられる

それが、瀬戸社長の「すごさ」だと言えそうです。

1人で売上高1,300億円の企業を作り上げた若き創業者が、親子以上に年の離れたプロ経営者を外部から招きいれることは、なかなかできることではありません。

おそらく創業者で大株主の瀬戸社長には耳の痛い指摘ばかりされていたのでしょう。

それでも、これまでの拡大路線を否定された現経営陣と松本氏との対立があったRIZAPグループ取締役会で、瀬戸社長の一声で、M＆A拡大路線を見直すことになりました。

法政大学院真壁昭夫教授は、SankeiBiz 2018年10月21日「おもちゃ箱ライザップが稀代の「プロ経営者」を招いた狙い」の記事で

現時点で、ライザップの買収戦略が無節操か否かを断定するのは難しいが、そう言われる余地があることは確かだ。それは、同社経営陣が真摯に受け止めなければならない。本業の強化に加え、買収戦略の意義、リスクの適正さに関する一段の説明は不可欠だ。その部分で松本氏がどのような役割を果たし、その指摘に瀬戸氏が耳を傾けることができるか否かが問われる…

と述べています。